Especialistas apontam que mais de 90% das empresas globais são familiares e que, no agronegócio, essa tendência também é comprovada
Segundo o IBGE, a cada 100 empresas familiares, 30 chegam à segunda geração e, drasticamente, apenas 5 alcançam a terceira geração! A causa? Incompatibilidade de valores e procedimentos praticados pelos componentes das famílias.
Se formos analisar o papel das empresas familiares rurais no Brasil, devemos ter em mente que a agricultura familiar é:
- a base da economia de 90% dos municípios brasileiros com até 20 mil habitantes;
- responsável pela renda de 40% da população economicamente ativa do país;
- responsável por mais de 70% da ocupação dos brasileiros no campo.
Então, garantir perenidade e sucesso nos negócios familiares rurais é uma questão fundamental – tanto econômica quanto social – para o Brasil.
Planejamento: a única solução
Por trás de todo o patrimônio e de todo negócio, existem famílias… E as famílias são formadas por pessoas que pensam e agem de forma diferentes e, não poucas vezes, discordantes. Se estas pessoas e suas relações não forem bem “administradas” poderão decretar o fracasso do empreendimento, seja de que tamanho for (quanto maior, maiores os riscos).
No meio rural essa situação se agrava porque, além da mistura dos componentes afetivos com os negociais, ainda existe um terceiro que é o espaço físico das propriedades com suas histórias, acessos, sedes, fontes de água, solos diferentes e, muitas vezes, residências dos familiares proprietários.
Para manter o negócio, evitar o fracionamento da propriedade e fortalecer a estrutura familiar e empresarial deve ser priorizada uma gestão competente da propriedade, por meio de ferramentas gerenciais que definam rigidamente as relações comerciais entre os parentes envolvidos. REGRAS! REGRAS QUE DEVEM SER OBEDECIDAS! À RISCA!
Questões como distribuição de resultados, montante de investimentos, deliberação de prioridades, identificação das responsabilidades de cada um, TUDO, deve estar bem definido em um “contrato”, ou melhor em um contrato (sem aspas!) Um contrato em que cada um sabe o que precisa fazer, sabe o que lhe cabe DOS RENDIMENTOS e sabe como serão decididas todas as necessidades do NEGÓCIO.
Idade e intuição ainda são as “competências” valorizadas
O que percebe-se, nos negócios familiares rurais, é a falta de conhecimento gerencial. A aplicação destes conceitos, com definição e indicadores de metas é raríssima na nossa realidade. No Brasil rural, o sentimento e a intuição predominam nas tomadas de decisão.
Outro fator característico, advindo de uma cultura autoritária e patriarcal, é a centralização do comando. Observa-se que os negócios rurais ainda se mantêm nas mãos de seu fundador. Sua palavra é ordem. E nesta palavra é que estão enraizadas as decisões a serem implantadas. Esta dependência de uma opinião única e muitas vezes desprovida de informações potencializa o risco de a empresa não se manter ao longo do tempo.
Mas os problemas não param por aí. Chegamos a um velho problema que atinge não apenas o campo, mas as entidades como um todo no país: o bom e velho QI. Quem indica? A indicação a cargos sem análise das competências, na maiorias das vezes, por filhos e/ou parentes próximos, sem os mesmos possuírem as competências necessárias para o desempenho de suas funções é um problema crítico na administração de qualquer negócio. Além disso, aumenta o nível de “mistura” do ambiente familiar com o profissional. Muitos dos desacordos empresariais começam em casa, por motivações pessoais, e não na empresa, interferindo nos processos da organização.
Essa mistura dos aspectos negociais com os aspectos emotivos (familiares) trazem indefinição no estabelecimento dos cargos e funções dos familiares que estão atuando na empresa, resultando numa hierarquia mal definida. E pode acreditar: isto afeta TODA a equipe. Mas o pior é quando há uma proteção de uma das equipes (seja por ser mais antiga ou por ser de algum parente mais querido). Isto gera um ambiente de baixa motivação aos “menos valorizados”.
Para não nos estendermos mais, finalizamos a lista de problemas com as insatisfações com a distribuição da renda! Esta é ainda a grande vilã que gera embates (muitas vezes irreversíveis) entre familiares.
Por tudo o que apresentamos é que chegamos à questão que atormenta a cabeça dos proprietários gestores de negócios familiares, principalmente na área rural brasileira: SUCESSÃO.
É comum ver a família executar essa transição apenas quando o fundador não pode mais desempenhar suas funções. Não há a preparação de um novo administrador, de uma cabeça que dará seguimento ao processo cotidiano da empresa, gerando prejuízos imediatos para a organização.
Enfim, estes fatores possibilitam o enfraquecimento do negócio, a perda de competitividade e a iminência do fracasso empresarial. Na medida em que a empresa cresce, a gestão precisa se profissionalizar e evoluir para um novo patamar de forma a garantir a continuidade da organização.
A solução está na adoção de alguns critérios:
- amadurecimento gerencial
- definição de contratos
- definição de papéis
- estabelecimento de processos e padrões (protocolos)
- estabelecimento de metas
- avaliações periódicas de desempenho
- definição e divulgação para toda a equipe da cultura da empresa
- preparação de profissionais para dar seguimento ao negócio, entre outros
O Brasil depende do desenvolvimento dessa maturidade das empresas familiares para ser mais competitivo no agronegócio global.
Em outro artigo, falaremos de baixa inovação do negócio. Superar velhos paradigmas é fundamental. Como dizem os especialistas, “inove ou morra”.
Não estar aberto a novas tecnologias e sistemas pode inclusive causar um sentimento de impotência nos mais jovens, que desestimulados, acabam por optar se transferir para os grandes centros em busca de novas oportunidades e novos desafios.
